Teie arvamus on meile tähtis.

Tagasiside aitab meil muuta teenindust paremaks.

Saatja nimi
Saatja e-post
Teade
123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899 + 123456789 = ?

Palun sisestage matemaatilise tehte tulemus.

* Kõik lahtrid peavad olema täidetud.
Täname tagasiside eest!

Saada vihje!

Tegemist on anonüümse vihjega.

Teade
* Kõik lahtrid peavad olema täidetud.
Täname vihje eest!



Jana Kukk innovatsioonist F-tähe, Amazoni ja Tinderi näitel

Jana Kukk on Euroopa Innovatsiooniakadeemia suurettevõtete innovatsiooni suunajuht on teinud teenusedisaini teemal oma doktoritöö ja töötanud samas valdkonnas seitse aastat.  Oma esitluses peatus ta küsimustel, mida tasub esitada ettevõtetele, kel innovatsioon juba edukalt käima on läinud.

Ernst & Young on teinud uuringu teemal, miks ettevõtted tunnetavad, et nad ei ole innovaatilised. Sellest selgus, et peamisteks põhjusteks on aja- ja rahanappus.

Aga kuidas siis ikkagi innovatsiooni käivitada ning tagada samas, et see oleks jätkusuutlik? Innovatsiooniprotsess ei ole lineaarne ja selle käigus toimub tegelikult katsetamine ning avastamine. Mistõttu esimesed sammud võiksidki olla katse-eksituse meetodil, mitte kohe strateegia fikseerimine.

Tihti kiputakse siin võrdlema suurettevõtteid ja startupe. Startupidel on justkui lihtsam olla paindlik ja dünaamiline ning katsetada, sest suurettevõttel on väga suur vastutus aktsionäride, töötajate jt. ees. Kuigi samasugune oht tabab ka kiirelt kasvavaid startupe. Seni 150% panustanud töötajad märkavad, et firma muutub liiga suureks ja keeruliseks ning lahkuvad. Küsimus mõlemas suuruses ettevõttele - kuidas seda olukorda vältida? Kuidas luua selline organisatsioon, kuhu meeskonna liikmed ka siis, kui lähebki väga keeruliseks ja protsessid töömahukamaks, panustaksid endiselt sama palju ja sama efektiivselt?

F nagu failure

Organisatsioonikultuuri võrreldakse väga tihti jäämäega. Väljapoole paistab see, kuidas me kujutame, et meie organisatsioon toimib. Veealune osa on see, kuidas me asju tegelikult teeme. Jäämäe kõige olulisem komponent algab F tähega ja selle nimeks on failure ehk ebaõnnestumine.

Meile on kultuuriliselt omane rääkida enamjaolt sellest, mis läks hästi. Aga ka läbikukkumine on okei ja see tähendab, et me õppisime ja saame proovida uuesti. Tulla veepinnale ja muuta oma organisatsioonikultuuris just seda kultuuri komponenti dramaatiliselt on meeletult keeruline, aga samas on see kõige esimene eeldus. Eeldus siis, kui organisatsioon soovib tõepoolest tuua sisse rohkem innovatsiooni, muuta oma tooteid, teenuseid, ärimudelit. Katsetamise kultuur ja ebaõnnestumise kultuur nõuavad pea sama palju pingutust kui muud juhtimisprotsessid organisatsioonis.

Nõuavad väga palju pingutust just juhi poolt. Miks? Sellepärast, et just juht vastutab tulemuste eest ja ta ei ole suure tõenäosusega väga rahul, kui mingi asi ei läinud nii hästi, kui mingid äriväljundid kannatavad selle tõttu jne.

Daimleri ideede surnuaed

Daimleris näiteks toimuvad regulaarsed kokkusaamised, kus töötajad jagavad üksteisega, millised nende projektidest ebaõnnestusid, mida sellest järeldada ja mida järgmine kord teisiti teha.

Daimleri innovatsioonikeskuses on sein, kus on visualiseeritud, milliseid projekte parajasti arendatakse. Aga seal on ka eraldi sektsioon - idea graveyard ehk siis ideede surnuaed. Sellise mõtteviisi oma organisatsioonis rakendamine ei tähenda sugugi mitte seda, et pidev ebaõnnestumine on okei ja et selle peale tehakse vaid pai ning öeldakse tunnustavalt „vähemalt sa proovisid”.

Amazon testis kartongist Alexat

Netflix on tõenäoliselt üks musternäidis sellest, kuidas ehitada üles eskaleeruva ettevõtte kultuur jäädes samas paindlikuks. Huvitav fakt on muide see, et inimene, kes selle kultuuri kujundas, lasti hiljem ettevõttest lahti, põhjusel, et ta ise ei vastanud enam sellele kultuurile, mida ta lõi.

Seega - kuidas ikkagi eksperimentaalset mõtteviisi oma ettevõttes juurutada? Toon näite - küsisin ühe organisatsiooni juhilt, mida nad on proovinud selleks peale koolituste veel teha. Juht vastas: ”No ma kutsusin kokku koosoleku, kus ütlesin kõigile, et olge nüüd loovad ja eksperimenteerige”. Mina küsisin juhilt vastu: „Ja mitu uut mõtet tuli?” Juht vastas, et kahjuks ei ühtki.

Mõtteviisi kujundamine ongi omaette kunst. Kui olete otsustanud innovatsiooni teadlikult juhtida, siis see on punkt number üks. Esiteks usalduslik organisatsioonikultuur ja teiseks harjumus testida asju.

Jällegi hea näide - Dropbox testis oma toodet või eksperimenteeris oma tootega enne, kui neil tehnoloogilist lahendust veel polnudki. Ega enne ei tea, kui ära ei testi. Nad tegid video toote peale, mida ei olnud olemas. Puhtalt animatsioonid, millega testiti, kas klient üldse tahab sellist teenust. Selgus, et väga tahab.

Amazon testis Alexat (digitaalne assistent, mis vastab küsimustele ja reageerib häälkäsklustele) ja tuli tootega välja teadmata täpselt, mida kliendid Alexalt küsima hakkavad. See on täiesti geniaalne - eksperiment ilma suurema ressursipanuseta oli väga lihtne, kõigile jõukohane ja pakkus palju infot ning teadmist selle kohta, mida edasi arendama peaks. Nad võtsid ühe kartongitoru, panid sinna mõned LED tulekesed sisse, panid ta laua peale, ütlesid see on nüüd asi, millega te peate kommunikeerima. Kõrvatoas istus mikrofoniga härra, kes vastas küsimustele, mida kliendid esitasid. Kui palju teist julgeks midagi sellist oma klientidele teha?

Tinderi katse - erinevad maksesummad nii soost kui vanusest lähtuvalt

Jah, Tinderis on võimalik ka maksta! Startupina saabus Tinderilgi päev, mil oli selge, et tuleb hakata ka raha teenima. Käivitati väike eksperiment. Tulemus – geograafiliselt erinevates kohtades on ka erinev hind. Ja mehed-naised on nõus erinevaid summasid maksma. Samuti said nad teada, et kuni teatud vanuseni on inimesed valmis maksma suhteliselt vähe, peale 30 on nad valmis maksma oluliselt rohkem. 30 on see piir, mil hakatakse maksma Tinderi eest kaks korda rohkem - 9.99 versus 19.99. Lisaks selgus, et teatud riikides naised ei ole valmis maksma. Demograafiline olukord soodustab seda, et neil ei ole vaja maksta.

Seega - testida saab hinda, toote funktsionaalsust, saab testida, kas klient üldse seda toodet tahab. Oluline komponent kõikide nende testide juures on see, mida kauem sa ootad nende läbi viimisega, seda rohkem hakkad kartma läbikukkumist. Kui me räägime sellest, kuidas ehitada üles organisatsioon, mis oleks valmis tolereerima ebaõnnestumisi ja nendest õppima ning mis oleks avatud katsetamistele, siis sel organisatsioonil tuleb inimestega rääkida.

Jube hea on midagi arendada, teenuse kontseptsiooni välja mõelda vaid iseenda seltskonnas -  keegi vastu ei vaidle. Mida varem te selle testi ära teete, seda valutum ja ressursivaesem ta tõenäoliselt on. Samas ainult eksperimentidest ei piisa. Selleks, et innovatsioon kuidagi järjepidevaks protsessiks eskaleeruks, on vaja nende eksperimentide juurde ehitada protseduurid, võib-olla tiimid, kes suudaksid toota kogu aeg ideid, mida testida.

Oluline on läbi mõelda, kuidas innovatsioon arenduse poole pealt päris ärisse jõuab. See on see koht, kus väga paljud asjad pooleli jäävad.

Lõpetuseks - innovatsiooni juhtimisega ei ole vaja üle pingutada. See on riske ja katsetusi täis protsess - kunagi ei tea, mis välja tuleb. Ükski ettevõte, keda presenteeritakse innovatsiooni musternäidisena, ei olnud alguses päris kindel, et see neil nii välja tuleb.

Innovatsioonijuhtide klubi keskendub keskmistele ja suurematele ettevõtetele, kus on vähemalt 50 töötajat ja 10 miljonit käivet. Ja just neile inimestele nimetatud ettevõtetes, kelle ülesandeks on igapäevaselt innovatsiooniprotsesse käivitada ja vedada. Klubiline formaat võimaldab sarnaste inimestega teistest ettevõtetest kogemusi vahetada, neilt ideid ammutada ja valdkondadeüleselt üksteiselt õppida ja valmistuda innovatsiooniprojektideks. Üritused toimuvad korra pooleteise kuu jooksul. Vaata lisa www.level11.ee